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管理心理学

考试-知识点押题资料

(★机密)

　　第一部分

　　一、选择题(单选、多选)：

　　1.管理的概述：管理是组织中的管理者通过其职能协调他人的活动，有效使用各种资源，实现组织目标的过程。(1)管理的传 统职能：①计划;②组织;③指挥;④控制;⑤协调。(需要具体)(2)管理的现代职能有：①信息;②决策;③激励;④研究、发展与开拓创新。我们把传统和现代职能统称为总职能。

　　2.心理学：心理学一般是是研究人的心理活动发生、发展及其规律的科学。

　　3.心理过程：心理过程即心理活动过程，是人脑对客观世界动态的反映过程。可分为：

　　(1)认识过程，也称认知过程。(感觉、知觉、记忆、思维、想象等)感觉是所有认识活动的基础、门户与开端，是最简单的认 识过程。

　　(2)情绪与情感过程。

　　①从情绪活动发生的强弱程度和持续时间来看，可划分为：

　　A 心境是一种使人的所有情绪体验都感染上某种色彩的较持久而又微弱的情绪状态。

　　B 激情是一种强烈而短促的情绪状态。

　　C 应激是由出乎意料的紧张而又危险的情景所引起的超强的情绪状态。

　　②人所特有的高级社会情感有道德感、美感和理智感。

　　(3)意志过程。一般划分为制定计划和执行计划两个阶段

　　4.个性心理：心理过程总要在进行实际活动的个人身上表现出来。人的个性差异主要表现在两个方面：一是个性倾向性(需要、 动机、兴趣、理想与信念、价值观、人生观与世界观)，二是个性心理特征(能力、气质、性格)。

　　5.管理心理学的研究对象：研究管理活动中人的社会心理活动及行为规律，用科学的方法改进管理并通过改善环境条件，协调 人际关系，满足职工需要，充分调动人的积极性、主动性、创造性来提高管理效率效益和促进组织发展的一门科学。

　　6.管理心理学的研究对象的特点：

　　(1)管理心理学研究的对象主要是企业与行政管理的内部结构系统。

　　(2)管理心理学的研究对象着重是企业与行政管理的内部社会心理系统。

　　(3)管理心理学的研究对象与工业心理学中的工程心理学相比较，是研究更纯粹的人的因素方面的问题。雨果•闵斯特伯格 为工业心理学的诞生与发展开辟了广阔的领域，被后人称为“工业心理学之父”。

　　二、主观题(简答、论述、案例分析)

　　1. 人的意志行动的特征：

　　(1)意志行动是人特有的自觉确定目的的行动;

　　(2)意志行动主要体现在人的意识对活动的调节支配过程，使人的行动能按自觉的目的去能动地认识世界与改造世界;

　　(3)克服内部和外部的困难是意志行动最重要的特征;

　　(4)意志行动是以随意动作为基础，它是和自动化的习惯动作既有联系又相区别的行动。

　　2. 人本管理：

　　(1)以人为本的管理思想。 (2)尊重人的人格与价值。

　　(3)关心人的需要与生活。 (4)关爱人的生命。

　　(5)改善人的生活与生存发展环境。

　　3. 有效管理的心理依据与原则:

　　(1)社会认知原则; (2)心向一致(目标管理)原则;

　　(3)心理动力性(激励)原则; (4)信息沟通原则;

　　(5)人际关系协调的原则; (6)心理健康与平衡协调的原则;

　　4. 平衡与协调心理健康的原则：

　　(1)认知改组(引导、疏导、学习);(2)理顺关系(理解、沟通、协调、谅解)

　　(3)情绪调节，情绪调节的基本过程：①生理调节——生物反馈与生理活动②情绪体验调节——不同策略(愤怒——解决问题;悲伤——求助;伤感—回避);③行为调节(抑制和掩盖不适当情绪表达;呈现适当的交流信号)

　　(4)认知调节; (5)人际调节。

　　5. 管理心理学的研究任务：

　　(1)个体心理与管理的关系; (2)团体心理与管理的关系

　　(3)组织心理与管理的关系; (4)领导心理与管理的关

　　6. 管理心理学的研究原则：

　　(1)客观性原则; (2)发展性原则;

　　(3)系统性原则; (4)理论联系实际的原则;

　　(5)定量与定性研究相结合的原则。

　　7. 管理心理学研究方法：

　　(1)实验法

　　是在实验室控制的条件下激发研究人的行为特点的研究方法

　　(2)观察法

　　在自然和社会环境中，不进行人为的干预，研究者客观化地对企业与行政活动中发生的管理心理现象和行为活动进行考察、 记录与研究的方法称为观察法。

　　优点：能够得到第一手真实资料。缺点：难以重复观察，难以进行精确的定量与定性方面的分析，难以确定某种行为现象的真 正原因。

　　问卷法和测验法

　　使用一定测量工具(问卷调查表、心理测验量表)，通过书面形式，进行企业和行政管理的个体心理或团体心理研究的方 法称为问卷法或测验法。

　　(3)个案研究法

　　个案研究法也称案例研究法或案例分析法。这是一种从个别到一般的研究方法，是对某一个典型个人、团体或组织在较长 时间里进行连续、深入、具体的调查，从而研究其心理活动发展变化整个过程的一般规律的研究方法。

　　(4)宏观和微观环境结合分析法

　　宏观环境指整个社会的制度与经济制度、道德准则与规范、科技与教育文化水平、社会意识与价值取向特点、社会习俗 与风气等。

　　(5)经验总结法

　　在我国经济体制改革和现代企业体制建立，以及我国加入 WTO，迎接经济全球化、国际化、市场化的竞争、挑战与发展机遇的过程中，已经涌现出许多现代化企业管理的先进经验与科学方法。

　　第二部分

　　一、选择题(单选、多选)：

　　1.早期文明的管理:(古巴比伦、埃及、罗马、中国)

　　中国古代代表:(1)孔子：“性相近，习相远”;(2)孟子的“性善说”;(3)荀子：“人之初，性本善”;(4)韩非子：“凡之天下，必因人情。人情者，有好恶，故赏罚可用。”的自然人性论。(5)管子的“政之所兴，在顺民心。政之所废，在逆民心。”(6)汉代董仲舒的“德主刑辅、礼法并用”思想。

　　3.工业革命时期的管理：亚当·斯密提出劳动分工产生经济优势的学说;欧文比较注重人的思想;巴贝奇重技术;尤尔提出三个 原则或系统(机械系统、道德系统、商业系统);迪潘是法国工业教育的先行者;麦卡拉姆提出改革与管理思想;普尔提出三条原 则：组织原则、沟通原则和信息原则。

　　3.泰勒等人的“科学管理理论”：泰勒的科学管理体系，由以下三部分组成：①时间和动作的研究;②任务管理;③职能化的组织原理。泰勒被称为“科学管理法之父”。泰勒的代表作：《科学管理原理》、《计件工资制》、《车间管理》。

　　4.法约尔的管理理论：法约尔的“一般管理理论”已成为管理学中过程学派的理论基础。被后人尊称为“现代经营管理之父”。 法约尔认为企业经营中的管理活动是最重要的职能之一。他认为所有的行政管理活动职能都是由五种因素组成：计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔提出 14 条管理原则：(1)专业化分工;(2)权力与责任;(3)纪律性;(4)命令的统一;(5)指挥的统一;(6)个人利益服从整体利益;(7)公正合理的报酬;(8)集权制;(9)阶层或等级系列;(10)秩序;(11)公平;

　　(12)保持职工的稳定;(13)创造性;(14)团结与集体精神。

　　4.韦伯的组织理论即官僚模型：韦伯被称为组织理论之父。韦伯在管理方面的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系的理论”， 集中表现在其著作《社会组织与经济组织理论》一书中。他的主要著作还有：《新教伦理和资本主义精神》、《一般经济史》、《社 会学论文集》。

　　5.厄威克和古利克的管理原则：(1)厄威克提出了八大原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、控制广度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。(2)厄威克和古利克的七职能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。

　　6.早期工业心理学的诞生：(1)雨果·闵斯特伯格是工业心理学的创始人，被称为工业心理学之父。(2)沃尔·迪尔·斯科特是工商心理学的开创者，把心理学知识运用于工商业中， 特别是在人事管理领域做出了重要贡献。

　　7.管理心理学的产生、形成：从 20 世纪 30 年代开始，人际关系理论(也称行为科学学派)出现，标志了管理心理学的萌芽。

　　梅奥等人提出的“人际关系理论”闻名于世后，成为行为科学研究的先导。

　　8.现代“管理科学”的理论：

　　(1)现代“管理科学”的基础是运筹学-英国物理学家布莱克特提出。

　　(2)现代“管理科学”的特点是系统分析：包括社会系统学派和系统管理学派等。社会系统学派以美国自学成才并得过 7 个荣誉博士学位的学者巴纳德为首建立的。系统管理学派的代表人物有卡斯特、罗森茨韦克等。

　　(3)现代“管理科学”的灵魂是决策论。决策论的代表人物有西蒙、马奇等。

　　二、主观题(简答、论述、案例分析)

　　1.泰勒的科学管理理论的局限性：

　　(1)其理论基础是经济人假设的人性观;

　　(2)其采用的是机械的管理模式，忽视了人的因素在管理中的作用;

　　(3)劳资关系的协调缺乏社会基础与规律;

　　(4)其工人观是错误的，他认为工人不能也不必参与管理。

　　2.韦伯的“理想的行政组织体系的理论”的主要管理理念：

　　(1)明确的职能分工; (2)明确的等级制度、职位阶层;

　　(3)明确的法律与规章条例; (4)不讲人情，排除感情干扰;

　　(5)组织职务按标准(专业训练与技术能力)选拔聘任，支薪用人;

　　(6)规范书面文件，处理业务;(7)资源控制，提高效率。

　　3.西方管理心理学中的人性假设与管理理论的发展：
 

年代	人性观	管理理论	代表人物	管理措施
				管理重点	管理职能	管理措施	管理体制
20C20S	经济人假设	X 理论	泰勒、韦伯、 法约尔	以工作任务为中心	传统管理职能	外部奖惩	专制集权领导体制
20C30S	社会人假设	人际关系理论	梅奥	以人为中心	人际关系协调职能	集体奖励方式	新型民主参与、沟通的领导体制

 

20C40-50 S	自我实现人	Y 理论	马斯洛	以环境与人， 实质是以人为中心	设计环境与采访职能	强调内部奖励与成就动机	新型民主参与决策的领导体制
20C60-70 S	复杂人假设	超Y 理论	摩尔斯、洛 斯奇	奖励措施的权变、管理方法的权变、组织结构的权变、领导体制 的权变

　　第三部分

　　一、选择题(单选、多选)：

　　1. 知觉的概念：知觉是人脑对当前直接作用于感觉器官的客观事物的整体反映。(感觉是事物的个别属性在人脑中的反映，是最 简单的心理现象，但它保证了机体与环境的信息平衡，是一切较高级、较复杂的心理现象的基础)。

　　2. 知觉的分类：

　　(1)空间知觉：空间知觉是人对客观世界物体的空间特性与空间关系的认识。包括：①对物体大小的知觉。②物体的方向位置 与空间定向关系的知觉。③物体平面形状特性的知觉。④三维空间物体的深度与距离知觉(也称立体知觉)。

　　(2)运动知觉：种类：①真动;②似动;③诱动;④自动;⑤运动后效应。

　　(3)时间知觉：时间知觉是人对客观事物时间关系(即事物运动的速度、节奏、延续和顺序特性，以及对时间的分辨、确认、 估量、预测)的反映，是一种以内脏机体感觉、听觉、视觉等为主的复杂的知觉过程。时间知觉的主要参考标志是参照物。

　　3. 社会知觉的概念：社会知觉是指主体对社会环境中有关个人、团体和组织特性的知觉。

　　(1)对他人的知觉：对他人的知觉主要是指通过他人的外部特征，进而取得对他人的动机、情感、意图等内心世界的认识。(1110单)

　　(2)自我知觉：自我知觉是指一个人对自己身心各方面的认识。

　　(3)角色知觉：角色知觉是对某人的社会地位、身份及行为规范的知觉。社会角色在管理过程中有规范人的角色意识与行为， 协调入际关系，指导人的行为互动，以及有利于领导者与员工的自我约束、自我表现、自我发展与自我实现等多种重要功能。 人们对角色行为的辨认往往以一定的标准为依据。而角色行为规范标准的选择一般包括:

　　①情绪和情感标准。如认为外交官应当情绪稳定，喜怒哀乐“不形于色”;演员则应感情丰富“喜形于色”。(1201单)

　　②动机标准。如商人追求利润，医生救死扶伤。

　　③社会地位标准。如视父亲为一家之主。

　　④社会服务与社会贡献标准。如政治家应为民谋福利，服务人员应热情、耐心、周到。

　　⑤个性心理特征标准。

　　(4)人际知觉：人际知觉是对人与人之间关系的知觉。

　　4. 角色行为规范标准的选择:①情绪和情感标准。②动机标准。③社会地位标准。④社会服务与社会贡献标准。⑤个性心理特征 标准。

　　5. 归因：归因是指观察者对他人和自己的行为进行分析、解释、预测和判断，并理解自己和他人行为成败原因的方式与过程。

　　6. 归因的理论模式：(1)海德归因理论：归因理论最早的提出者，分为个人因素和环境因素(2)维纳归因理论：努力与否、能力大小、任务难易、个人运气(3)凯利归因理论：特异性、一致性、一贯性。

　　7. 影响社会知觉的因素与效应主要有：

　　(1)首因效应：社会知觉中的一种主观倾向，也称“先入为主”效应或第一印象。

　　(2)近因效应：最近或最后获得的信息，对人的社会知觉的影响作用更鲜明、更大。

　　(3)晕轮效应(或光环效应、印象扩散效应、哈罗效应):指在人际知觉中形成的以点概面或以偏概全的主观印象。

　　(4)心理定势现象：在社会知觉中，人们常常受以往经验模式的影响，产生一种不知不觉的心理活动的准备状态，并在其头脑 中形成关于某类人的固定印象。这种对某一个人或某一类人的固定的刻板印象是社会知觉的心理定势现象，也称社会刻板印象。

　　(5)制约现象:制约现象就是人们平常所说的“近墨者黑，近朱者赤”的条件反射效应。

　　(6)其他影响因素:对社会知觉起重要影响的因素还有线索偏差、迷信心理、情绪效应、投射作用、积极性偏差、后视偏差、自我中心偏差、名人效应与自己人效应等。

　　二、主观题(简答、论述、案例分析)

　　1.知觉的基本特性：

　　(1)知觉的整体性：人们不是孤立地反映客观事物的个别属性，而是反映事物的整体特性。

　　(2)知觉的选择性：客观事物纷繁复杂，人不可能在瞬间全部清楚地知觉到，只能根据需要选择少数事物作为知觉对象。

　　(3)知觉的理解性：人在知觉过程中，不是被动地把知觉对象的特点登记下来，而是以过去的知识经验为依据，力求对它做出 某种解释，使其具有一定的意义，并用词标志出来。

　　(4)知觉的恒常性：知觉条件在一定范围内发生变化时，人对该对象的知觉保持相对不变。

　　2.影响知觉(种类与特性)的因素：

　　(1)主观因素：①兴趣差异;②态度;③需要和动机;④过去经验;⑤心理定势。

　　(2)客观因素：①刺激物强度;②活动性刺激物;③活动性刺激物;④对象和背景的对比差异;⑤知觉情景。

　　3.社会知觉的种类：

　　(1)对他人的知觉;(2)自我知觉;(3)角色知觉;(4)人际知觉。

　　4.归因偏差与归因偏差的克服：

　　(1)常见的归因偏差：

　　①基本归因错误;②认知性归因偏差;③动机性归因偏差;④其他归因偏差。

　　(2)归因偏差的克服：

　　①通过归因训练，掌握某种归因技能，形成积极的归因风格。

　　②要引导成员多进行个人倾向归因，克服总是外部归因的偏差，以提高他们的成就动机和对工作绩效产生积极影响的作用。

　　③要引导成员多从内在的、不稳定与可以控制的因素(努力)来归因，少从内部的、稳定的、不可控制的因素(能力)来归 因，克服成员总是认为自己能力太低、自信心不足的偏差，提高他们的成就动机与自我效能感，增强他们的自信心和继续努力 的行为，来改进工作与提高工作绩效。

　　④通过观察学习的方法，即学习与观察其他成员正确归因、改进行为并取得成功的典型实例，使大家效仿与学习正确有效的 归因方式与行为，也会收到好的效果。

　　5.社会知觉应用：

　　(1)对人的知觉，实际上就是对人的看法与评价，这种评价对管理工作会产生明显的影响：

　　影响人事任用与面试。要决定是否聘用某人，或把某人安置到何种岗位上，而试是一个很重要的环节不同 的面试主持人对同一应试者做出的判断、得出的结论也各不相同。在面试中，给人的第一印象很重要，在最初几分 钟里给人的良好印象尤为重要。总的来说，面试中更为关键的不是如何留下好印象，而是不要留下坏印象。

　　(2)影响绩效评估。主管人员的知觉对下级的绩效评估具有很大影响。由于绩效评估关系到职工的普级、调薪， 与职工有着直接的利害关系，因此，主管人员在进行评估时，应尽可能采用客观标准，在必须进行主观判断时，应 瞥惕知觉中的各种弊端， 防止可能的知觉歪曲。

　　(3)影响对职工努力程度的评估。对员工的评价，既要重视他的工作绩效，也要重视他的努力程度。对于一个组 织来说，员工的努力精神要比绩效更为重要。—般来说，评估职工的努力程度往往根据管理者的主观判断，其中会 存在一定的知觉偏见和歪曲。

　　(4)影响职工的忠诚度。任何组织都希望其成员忠于自己的组织虽然对本组织的忠诚并未列入绝大多数组织的 考核范圈，但是主管人员如果怀疑组织中某个成员的忠诚，则会不利于此人以后的晋升。评估职工的忠诚度也依赖主观判断。

　　6.社会知觉印象整合与管理：

　　为防止社会认知偏差效应的干扰以及克服社会知觉的障碍，还应采取以下的措施：

　　(1)要注意通过社会化与再社会化途径，在人际交往与人际互动中，正确认识自我、认识他人、认识与处理好人际关系、认识 与处理好自己的角色，以促进自我健康成长与发展。

　　(2)应通过强化方式捕捉与寻找有意义的信息;注意显著信息的作用，以及克服“负面信息效应”的影响。

　　(3)应通过对信息的正确类化、运用图式、信息分化、信息对比，以及实证等方式，来印证与鉴别信息的真伪。从而，做到由 表及里、去伪存真，形成正确的社会认知。

　　(4)应通过“登门槛”效应、“门面”效应和琼斯提出的恭维、诚实可信、自我表现、施惠等印象管理策略，来保持社会认知 印象的有效性与一致性。

　　(5)还要克服负面情绪的干扰，注意情绪的调节与控制，用理智与理性化的认知方式及信息整合法则，如平均整合法则、叠加 整合法则、加权平均整合法则，来纠正信息的非理性化与负面情绪的干扰，以及社会认知和信念的偏差。

　　第四部分

　　一、选择题(单选、多选)：

　　1. 智力与能力：(1)智力：智力是大脑的一种心理潜能，是以抽象思维能力为核心的，包括感知能力、观察力、记忆力、想象力、注意力等诸因素的有机结合。(2)能力：是智力在一定条件下被开发和发展的一种心理特征，是指人顺利地完成一定活动 所具备的稳定的个性心理特征。

　　2. 能力的结构：(1)斯皮尔曼，能力的二因素(G 和S 因素)学说;(2)塞斯登，能力的群因素学说;(3)吉尔福特智力的三维结构(操作、内容和产品)学说;(4)阜南，智力层次结构学说;(5)加德纳智力多元论;(6)斯滕伯格三元智力论。

　　3. 能力的种类：(1)按能力的倾向划分，有一般能力和特殊能力;(2)按能力的创造性程度，可分为再造性能力和创造性能力;(3) 按心智能力功能差异，可分为液态智力与晶态智力;(4)从能力测验的观点看，有实际能力与潜在能力之分;(5)桑代克对能力的 划分，把人的智慧活动能力分为社会的智慧、具体的智慧和抽象的智慧。

　　4. 能力差异的分析：一般(智力一般差异分布：两头小，中间大，即正态分布，IQ 临界值处于 70-79，80-120 的人占全部人口 80%)和特殊能力(上层管理者侧重于管理能力，中层管理者侧重于人际能力，下层管理者侧重于技术能力)差异。

　　5. 气质概述：气质是受人的高级神经活动类型的制约与影响，典型地表现在人们心理过程的强度、速度、灵活性与倾向性等动 力性方面的个性心理特征。

　　6. 气质类型的行为特征与适宜的工作：

1. 

气质类型	行为特征	适宜的工作
多血质	活泼好动，敏捷，喜交往，注意力易转移，兴趣易变换，具有外倾性	从事社交工作、外交工作、管理人员、律师、记者、演员、 侦探等需要有表达、活动与组织力的工作
粘液质	安静稳重，沉默寡言，情绪不易外露，注意力稳定难转移，善于忍耐，具有内倾性	适宜从事自然科学研究、教育、医生、财务会计等需要安 静、独处、有条不紊，以及思辨力较强的工作
胆汁质	直率，热情，精力旺盛，易冲动，心境变化剧烈， 具有外倾性	适宜从事社交、政治、经济、军事、地质勘探、推销、节 目主持人、演说家等工作
抑郁质	孤僻，迟缓，情绪体验深刻，善于觉察事物的细节， 具有内倾性	适宜从事研究工作、机要秘书、检查员、打字员等无需过 多与人交往但必须有较强分析力与观察力以及耐心细致的 工作

　　1. 性格概述：一个人对现实的态度和习惯化了的行为方式中表现出来的较稳定的有核心意义的个性心理特征。 性格的类型主要是根据人的某一种或两种性格特质来划分或区别人的性格类型的理论。

　　①性格机能类型 ②性格内外倾向型 ③优越型与自卑型

　　④场独立型与场依存型 ⑤“五因素性格类型” ⑥社会文化类型

　　场独立型倾向于更多地利用内在参照(主体感觉)作为信息加工的依据，能主动地适应环境，善于采用相当克制的方式表达冲 动，有组织活动和控制外来阻力的能力。场依存型倾向于以外在参照(客观事物)作为信息加工的依据，被动接受环境，缺乏 自我领悟，自我控制力差，易产生自卑感与依赖行为。

　　二、主观题(简答、论述、案例分析)

　　1. 能力的差异与管理：

　　(1)创造力的管理; (2)掌握招聘的能力标准，合理招聘选择人才;

　　(3)根据人的能力差异，对员工实施有效的职业技术教育和能力的训练;

　　(4)人尽其才，量才任用;(5)贯彻正确的用人原则与方法。

　　2. 气质差异在管理中的意义：

　　(1)扬长避短，发挥特长，合理匹配，提高工作效率;(2)注意互补，协调关系 (3)认识差异，关注健康; (4)因人而异，管理教育

　　3. 人的性格的特点：

　　(1)态度倾向性;(2)社会制约性;(3)稳定性;(4)可塑性。

　　4. 社会文化类型：

　　(1)德国教育家、哲学家斯普兰格从人类社会文化生活与价值取向的角度，将人的性格分为：理论型、经济型、审美型、宗教 型、权力型、社会型。

　　(2)美国心理学家霍兰德根据人的性格与职业选择的关系，提出了性格与职业匹配理论，把性格类型划分为：实际型、调查研 究型、艺术型、社会型、企业型、传统或常规型。

　　5. 在管理实践中，如何关注个体的能力差异提高管理绩效?4-104 1404

　　答：

　　(1)创造力的管理;

　　(2)掌握招聘的能力标准，合理招聘选择人才;

　　(3)根据人的能力差异，对员工实施有效的职业技术教育和能力的训练;

　　(4)人尽其才，量才任用;

　　(5)贯彻正确的用人原则与方法。

　　6. 联系实际论述如何根据人的性格差异进行有效的管理。 答：

　　(1)主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开 拓精神。对他们中能力强的人，应该以授权方式为主，尽量放权给他，可以交给他复杂的、有难度的，特别是富有挑战性、风险性和开拓 性的工作;对他们中能力弱的人，应该尽可能地为他们提供学习、提高水平的条件，为他们 创造好的环境，帮助他们进步，尽童交给他们有把握完成的工作，逐渐提高他们的能力。

　　(2)被动型的人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心，思想 内涵也比较简单.对他们中能力强的人，要明确其具体贵任，赋予确定的激励机制;对他们中能力弱的人，一定要辅以较为完美的管理制度 和激励办法，分配给他们较为单一、专一的工作会比较合适

　　(3)个性突出，缺点、弱点明显的能人，也就逄常说的两头冒尖的人，一是要使其扬长避短，长处显示出来了， 弱点便容易被克制，也容易得到矫正;二是要做好思想和情感沟通的工作，多肯定成绩，指出问题，沟通感情，使 他们能感受到主管的关心和理解，也会兢兢业业做好工作;三是要放开一点，釆取忍耐和期待的办法。

　　(4)对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。他们之中的不安分者，可能很不好管理，所以 管理者不只是要容忍，而且应该做好周围人的工作，以使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还 应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，釆取灵活有效与支持的管理方法。

　　第五部分

　　一、选择题(单选、多选)：

　　1.行为：人类行为从广义来说是由客观刺激通过人内部的心理活动而引起的反应(含心理反应与外部动作反应)。从狭义来看仅 指外显性的行为活动、动作或操作方式。

　　2.动机：动机是指引起和维持个体的活动，并使活动朝向某一目标的内部心理过程和内部动力。

　　3.目标设置与目标管理：

　　(1) 波特与斯蒂尔斯提出目标应具备的属性：

　　①目标的具体性; ②员工对目标设置的参与性;

　　③目标实施过程的及时反馈性; ④目标的竞争性;

　　⑤目标的困难性; ⑥目标的可接受性;

　　(2) 现代目标管理的属性：

　　①目标的清晰性与战略性 ②整体性与系统性(子、母目标系统)、

　　③层次性与协调一致性 ④科学性与创造性等属性。(1210 多)

　　(3) 目标管理中，会影响目标与绩效的关系的因素：

　　①目标承诺;②适当的自我效能感;③受民族文化的影响

　　4.需要：需要是“有机体内部的一种不平衡状态”，是满足和维持个体与社会生存、发展的必要事物在人脑中的反映，通常以缺 乏感和丰富感被人们体验。

　　5.激励：激励是指激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。激励是一种动力手段，也是一种管理方法，对人的行为起加 强、激发和推动作用，并引导人的行为导向目标。

　　6.需要、激励与管理策略：从对激励过程的分析我们可以看出，未满足的需要是激励的开端，而需要的满足则是激励过程的完

　　成。可见，需要是人类行为的出发点、基础和动力源泉;激励与动机是同义词，是行为的动力系统;管理乃是控制和驾驭人的 动力系统及人的行为的手段、方法和策略。三者在人类的行为活动中统一起来，相互制约、相互影响。

　　7.内容型激励理论：内容型激励理论把需要作为研究的基础，着重研究激发动机的因素即人的需要的内容、类型、结构、特征 及其动力作用的理论。包括：马斯洛的需要层次论、奥德弗的ERG 需要理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克莱兰的成就需要理论。

　　8.马斯洛的需要层次论：美国著名心理学家马斯洛首次提出了需要的层次理论。马斯洛从低向高的五个层次需要：①生理需要。

　　②安全需要。③社交需要。④尊重的需要。⑤自我实现的需要。

　　9.奥德弗的“生存、关系、成长”(ERG)需要理论： ERG 理论对马斯洛的需要理论作了修正，我国学者余凯成(2001)总结了ERG 理论的三大规律：

　　①愿望加强律：各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。

　　②满足前进律：较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。

　　③受挫回归律：当较高层次的需要受到挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴求就越大。

　　10.赫茨伯格的双因素理论：把影响员工满意感的因素分为二大类，包括保健因素与激励因素。保健因素：良好的政策与管理、 良好的上级监督、工资、人际关系、生活条件等;激励因素：工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身富有挑战性、 职务上的责任感、职位升迁等。

　　11.麦克莱兰的成就需要理论：麦克莱兰将人的高级需要分为权力需要、归属需要、成就需要。

　　12.过程型激励理论：着重对行为目标的选择(即动机的形成的过程)进行研究。包括：弗鲁姆的期望理论、豪斯的综合激励理 论、波特尔和劳勒的激励理论、亚当斯的公平理论。

　　13.弗鲁姆的期望理论:人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。

　　(1301 单) M=f(E•V)，V：目标效价 E：期望值。

　　14.豪斯的综合激励理论：激励力量=工作任务的内在激励+工作任务完成的激励+任务完成成果的奖酬激励。

　　15.波特尔和劳勒的激励理论： 波特和劳勒建立的波特一劳勒模型就是对激励、满意和绩效三者的一种综合理解。这个模式中含有努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满足等多种变量。

　　16.亚当斯的公平理论：公平理论认为职工的工作动机主要受工资报酬的影响，包括绝对报酬(自己实际收入的数量)与相对报 洲(自己实际收入与他人实际收入的比值)两种。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动 和所得报酬进行横向比较，也会把自己现在付出的劳动和所得报制与自己过去付出的劳动和所得报酬进行纵向比较。通过比较， 如果发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，便认为是公平的，因而心情舒杨，安心工作;如果发现自己的收支比例低于 他人的收支比例，或现在收支比例低于过去的收支比例，就会产生不公平感，就会对工作态度、工作积极性产生消极影响。17. 行为矫正理论-- 条件反射的强化理论：斯金纳的行为主义：人的行为只是对外部环境刺激所作的反应，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。强化的四种类型：正强化、负强化、惩罚、消退。

　　二、主观题(简答、论述、案例分析)

　　1.人类行为的特点：

　　(1)自觉性与主动性;

　　(2)因果性;

　　(3)目的性;

　　(4)稳定性与可塑性;

　　(5)个别差异性与共同性。

　　2.简述需要的概念及特征。

　　答：

　　概念

　　需要是“有机体内部的一种不平衡状态”，是满足和维持个体与社会生存、发展的必要亊物在人脑中的反映，它通 常以缺乏感和丰富感帔人们体验。

　　需要的特征

　　(1)需要内容与对象的多样性与复杂性。

　　(2)需要与个体生存发展的相关性。

　　(3)人类需要的共性与个别差异性。

　　(4)人类需要的社会历史制约性。

　　3.激励的原则：

　　(1)把物质激励与精神激励结合起来。(2)因人而异的原则。(3)奖惩幅度大小适宜原则。 (4)公平性与效益结合的原则。(5)奖励的导向性原则。

　　4.激励的具体方法：

　　(1)内在激励方式。此方式包括：参与性、自主性与工作自由抉择、发明与创新、承担责任、工作的趣味性、成长与发展机会、 工作扩大化与多样性、工作丰富化与挑战性等。

　　(2)外在激励方式。此方式包括：①直接的薪酬，包括基本工资、岗位津贴、绩效奖金、分红、超时与假日酬金、认股权等;② 间接的薪酬，包括医疗、保险、退休金等保护措施、带薪休假、带薪进修学习、福利与津贴等;③非财务的酬赏，包括自选办 公室及陈设、自选午餐时间与场所、特定停车泊位与专车、自选工作派任、教育成员资格、职务职称头衔名片、配秘书与助手 等。

　　5.亚当斯公平理论中，人民感到不公平时可能的行动：

　　(1)改变自己的投入;(2)改变自己的产出;(3)改变自我认知;

　　(4)改变对他人的看法;(5)选择另一个不同的比较对象;

　　(6)施加压力，谋求增加自己的报酬或降低他人的报酬;(7)抱怨、情绪衰竭甚至离职

　　6.强化管理的原则：

　　(1)要依照强化对象的不同采用因人而异的原则。

　　(2)小步子前进，分阶段设立目标与强化的原则。

　　(3)及时反馈的原则。

　　(4)不固定时间、频率、间隔的强化原则。

　　(5)正强化比负强化更有效的原则

　　7.强化管理的实际应用应注意的问题：

　　答：强化管理的实际应用，关键在于如何使强化机制有效协调运转并产生整体效应。为此，应注意以下五个方面：

　　(1)应以正强化方式为主。

　　在企业中设置鼓舞人心的安全生产目标，是一种正强化方法，但要注意将企业的整体目标和职工个人目标、最终目标和阶段目标等相结合，并对在完成个人目标或阶段目标中做出明显绩效或贡献者，给予及时的物质和精神奖励(强化物)，以求充分发挥强化作用。

　　(2)采用负强化(尤其是惩罚)手段要慎重。

　　负强化应用得当会促进安全生产，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、恐惧等心理 反应，甚至发生对抗性消极行为。

　　(3)注意强化的时效性。

　　采用强化的时间对于强化的效果有较大的影响。

　　(4)因人制宜，采用不同的强化方式。

　　由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。

　　(5)利用信息反馈增强强化的效果。

　　信息反馈是强化人的行为的一种重要手段，尤其是在应用安全目标进行强化时，定期反馈可使员工了解自己参加安全生产活动 的绩效及其结果，既可使员工得到鼓励，增强信心，又有利于及时发现问题，分析原因，修正行为。

　　第六部分

　　一、选择题(单选、多选)：

　　1. 态度：态度是个体对特定对象以一定方式做出反应时所持的评价性的、较稳定的内部心理倾向。

　　2. 工作满意度：工作满意度是一个人对工作肯定、愉悦和满意的一般性态度。工作满意度与其他态度倾向一样，其心理结构包 括：对工作的认知、情感、行为意向

　　3. 工作参与：工作参与是人们对工作的认同与投入的程度。

　　4. 满意感功能的研究证明,工作态度与生产效率之间并不一定存在必然联系。

　　5. 心理契约：心理契约是企业与员工在心理上的默契与配合，也是上下级之间在工作中共同达成的一种一致的愿望与期望。有 的学者也强调：心理契约是在组织和员工相互关系的情境中，员工个体对于相互责任和义务的信念系统。心理契约的关注焦点： 是交易责任还是关系责任。

　　6. 员工心理契约类型：

　　(1)卢梭索根据绩效要求与时间结构将员工心理契约分为：

　　①交易型。②过渡型。③平衡型。④关系型。

　　( 2) 肖尔和巴克斯戴尔根据组织责任与员工责任是否平衡将员工心理契约划分为：

　　①高--高型，指组织与员工责任都高; ②高--低型，指组织责任低，员工责任高;

　　③低--高型，指组织责任高，员工责任低;④低--低型，指组织责任低，员工责任低。

　　(3)根据组织对员工的期望贡献与给予员工的诱因分为：

　　①准交易契约型。 ②投资不足型。 ③相互投入型。④过度投资型。

　　7. 组织承诺：员工对组织与组织目标的认同，以及员工对义务与责任自觉承担的程度。

　　8. 组织忠诚：成员对某一组织的高度认同、高度情感热爱与喜欢以及行为接纳与关爱相统一的态度。

　　9. 职业倦怠：个体因不能有效地缓解工作压力或妥善处理工作中的挫折所形成的一种情绪衰竭、人格解体(分离)、个人成就感

　　下降、身心疲惫的综合症状。

　　10. 心理压力:当人们认知到威胁或者无法应付的危险、挫折与紧急情境时，所产生的生理、心理(精神与情绪)、行为上的体验、 感受和紧张反应就是很强的心理压力或应激。

　　11. 应激包括警戒、抵抗和衰竭三个阶段。

　　12. 情商：又称情感智力、情感智慧或情绪智能，用情绪商数(EQ)来表示，情商是指个体控制和调节自身情绪体验的能力。

　　13. 情商的具体心理内容：自我意识、自我控制、自我激励、移情能力、社交技巧。

　　14. EA(员工帮助计划)： EA 直译为员工帮助计划，又称员工心理援助项目、全员心理管理技术，是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。

　　二、主观题(简答、论述、案例分析)

　　1.工作满意度提升策略：

　　(1)从领导者、管理者及员工自身进行自主选择，使工作变有趣，做自己想做的事情;

　　(2)给予公平的激励报酬、福利和晋升的机会;

　　(3)从兴趣、技术与能力的角度将人和工作进行有效匹配，能够扬长避短，发挥特长，促进成长与发展;

　　(4)鼓励员工参与设计工作，使工作环境、条件、工作关系、工作本身变得有吸引力和创造性，进而使员工得到更高的兴奋和满意度。

　　2.心理契约科学化管理应该坚持的几项原则：

　　(1)明确组织与员工双方的期望要求和条件，彼此清清楚楚。

　　(2)双方应有充分诚意与信任感，要相信与理解对方，要有踏踏实实感觉和感

　　(3)要坚持组织与员工双方相互盈利的原则，大家都有快乐情绪。

　　(4)坚持利益、责任与义务平衡，要建立长期与短期心理签约相结合，协调发展关系。

　　(5)做到感情化管理，重视员工三种心理目标和组织目标的平衡和谐发展。

　　3.简述组织承诺及其主要维度。

　　答：

　　(1)组织承诺是员工对组织与组织目标的认同，以及员工对义务与责任自觉承担的程度。

　　(2)加拿大学者梅耶与艾伦对以前的研究进行分析，提出了组织承诺的三个维度：持续承诺、规范承诺和感情承诺。

　　4.对员工忠诚管理的策略：

　　(1)对员工适度授权;(2)公平的评价;(3)合适的企业文化建设;

　　(4)尊重人才，人尽其才;(5)良好的待遇与激励;

　　(6)给员工表达情绪与合理宣泄情绪的机会。

　　5.职业倦怠与心理压力的缓解：

　　(1)改变产生职业倦怠的应激源;

　　(2)提升自我效能感水平，改善自我的应激能力

　　(3)重视情商管理，建立 EA 系统，开展员工帮助计划。

　　6.情商管理与情绪调节：

　　(1)要以情商来提升领导者的亲和力、影响力和领导力。

　　(2)领导要重视提升全员的情商水平，协调人际关系，营造和谐团队与组织气氛，以情商来促进团队与组织的绩效。

　　(3)要将 EA 服务系统的建立完善与情商的管理紧密联系起来。

　　7.情绪调节的基本过程：

　　(1)生理调节。(2)情绪体验的调节。(3)行为调节。

　　(4)认知调节。(5)和谐人际关系的调节。

　　8.联系实际论述情绪调节的基本过程及调控消极情绪的具体方法。

　　答：(1)情绪调节的基本过程包括：

　　①生理调节。②情绪体验的调节。③行为调节。④认知调节。⑤和谐人际关系的调节。

　　(2)消极情绪调控的具体方法：

　　①要认识思维(认知)方式是负面情绪产生的一个重要根源。要认识自己身上存在哪些不合理的思维(认知)方式;要深刻认识到诸如非此即彼、绝对正确与错误、以偏概全、主观主义、胡乱猜测、仓促结论、消极悲观、完美主义等不合理思维(认知)方式与行为模式的危害性，并下决心改变它。

　　②改变不合理的思维(认知)方式，应从如下几个方面切入着手：要用全面、本质和辩证发展的观点与实事求是的态度来分析 与认识问题;要合理地采用多种思维方式，改变单一的思维模式;要从积极的乐观方面来考虑与处理问题——多采用积极思维、 正向思维、利导思维，避免采用消极悲观的思维模式。

　　③根据不同的负面情绪体验，采用多种具体方法来调节不良情绪的：用合理释放与有效宣泄的方法来调节愤怒与悲伤情绪：采 用注意与活动转移方法，来摆脱负面情绪;用自我安慰与防卫的合理理由法化解负面情绪的困扰;采用化悲痛为动力，变消极 为积极的艺术升华法;用理智战胜负面情绪的理智消解法;心态平和、与世无争，以及心理境界高远的悟性方法等。

　　第七部分

　　一、选择题(单选、多选)：

　　1.团队：团体是通过人们彼此之间相互交往、相互联系、相互影响，而形成的为达到共同的目标，满足共同的需要，以一定的

　　2.社会活动方式和一定的社会规范联系在一起的一种组织的集体形态。

　　3.工作团体：工作团体是通过成员相互作用，来共享信息做出决策，帮助每个成员更好地承担自己的责任，其绩效仅仅是每个 成员个人贡献的总和。

　　4.工作团队：工作团队是通过其成员共同努力能够产生积极的协调作用，其团体成员的共同努力结果使团队绩效水平大于个体 成员绩效的总和。

　　5.团体的发展阶段：

　　初步形成阶段(理解目标，开发实施过程)

　　震荡阶段(矛盾逐渐显现)

　　规范阶段(分享信息，接受不同选择、积极进行一些需要妥协的决策)

　　运行阶段(熟练并有效地达到目标)

　　体整阶段(工作行为结束后的休整期)。

　　6.团体的种类：

　　(1)正式团体和非正式团体;(2)假设团体和实际团体;(3)固定性团体和临时性团体

　　(4)工作团队的类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队、虚拟团队

　　7.团体影响的行为效应(作用)：

　　(1)社会助长效应;(2)社会标准化倾向;(3)社会顾虑倾向;

　　(4)社会惰化现象;(5)极化现象与责任扩散效应;(6)从众行为倾向。

　　8.凝聚力：即指团体对每个成员的吸引力和向心力，以及团体成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量。

　　9.团队凝聚力与生产效率的关系：团队凝聚力与生产效率之间存在着较复杂的关系，因为生产效率并非由凝聚力这一单一因素 决定。如果团体目标与组织目标一致，则凝聚力与生产效率之间成正相关性;反之，则凝聚力与生产效率成负相关。

　　10.团队的士气：表示团体的工作精神、服务精神和团队精神。士气只是提高生产效率和工作效率的必要条件之一。

　　11.团队规范：是指团体所确定的每个成员都必须遵守的行为标准与行为准则。

　　12.团体行为规范的类型：①团体绩效规范， ②团体形象规范， ③社交约定规范 ;④资源分配规范

　　13.从众行为：社会心理学家把个人心理与行为不知不觉地受团体中大多数人心理与行为的影响，而保持与多数人一致的倾向称 为从众心理或行为。

　　14.高效率的团体有两个重要指标：即生产性指标和团体士气的指标。

　　15.意见沟通概述：两个或两个以上人之间经由联络渠道，传递与交流信息、思想观点、情感愿望、意见，达到相互了解与理解

　　的过程。

　　16.意见沟通的程序：意见沟通的程序是由六种基本要素构成的：

　　(1)信息发出者 (2)信息编码 (3)信息传播通道 (4)信息接收者

　　(5)译码即接收者依据过去的经验对信息解释，将编码信息还原;(6)收信者的反应

　　17.意见沟通的方式：

　　从组织层次的观点分为：个人与个人的沟通、团体与个人的沟通、团体与团体的沟通;

　　从信息沟通是否反馈看可分:单向沟通和双向沟通;

　　从组织结构和流动方向上讲有:上向、下向、平行沟通的三种方式;

　　从沟通范围来分有： 内部与外部沟通

　　依据沟通工具来划分： 言语沟通与非言语沟通。

　　18.正式沟通网络形式： 正式的意见沟通网络可划分为五种基本类型，即链式、环式、 全渠道式(最好的) 、轮式、 Y 式等。

　　19.意见沟通障碍：(1)语言表达、交流和理解造成的意见沟通障碍; (2)态度、观点、信念和思想感情造成的意见沟通障碍;

　　(3)人的气质性格个性差异与隐性心理冲突引起意见沟通的障碍;(4)隐性心理冲突引起的意见沟通障碍; (5)其他.

　　20.人际关系的心理结构与成分包括交往中的认知、情感、行为意向三种要素。

　　21.人际关系的类型：

　　(1)根据交往关系范围可以划分为： ①个人之间的关系②个人与团体的关系③个人与组织的关系等。

　　(2)按交往关系存续的时间可分为：①长期关系; ②临时关系等。

　　(3)根据人际交往需要不同舒兹把人际关系分为三种类型：①包容需要引起的人际关系。②控制需要引起的人际关系。③情 感型需要引起的人际关系。

　　(4)根据交往双方的相互关系状况， 霍尼又分为：①逊顺型②进取型③疏离型。

　　(5)我国学者经过修正又分为：①合作型。②竞争型。③分散型。

　　(6)根据分工不同，团体人际关系类型中还有领导成员之间，以及领导者与团体成员之间的关系。

　　22.柏恩的 AC 分析模型：他认为人的个性由三种心理状态构成：arent(父母) Adult(成人)Child(儿童)，简称 AC 分析。

　　23.团体决策的方法：

　　缺少反应，即只面向一个或几个成员建议的解决办法;

　　独裁法则，领导宣布决定;

　　少数法则，少数有专业知识的人，有更多发言权“强行通过”的决策;

　　多数法则，投票表决法，多数(超过半数)赞成通过;

　　一致法则，是基本一致通过的法则;

　　完全一致，即全体通过的法则，也称一票否决方法等。

　　24.西蒙的有限决策理论：采用自我满足的决策，反对采用最佳化(极大化)决策

　　25.智能框架”理论：儒索认为决策者是决策过程中最关键的因素之一，一个好的决策过程可以被分为四个主要部分：即建立 决策框架、信息的采集和智能的分析、通过判断和选择决策方案、通过反馈改进决策。决策框架是决策的关键步骤，具有特别 重要、决定方向作用。

　　26.竞争：竞争是指团体中个人与他人之间，或团体与团体之间，为了达到一定的目标而相互争胜，力争压倒对方取得优势地位 的心理状态和行为活动。

　　27.合作：两个或两个以上的个人或团体为了达到某种目标，齐心协力，相互配合，相互促进，共同导向目标的心理状态和行为 活动。

　　28.团体冲突：团体冲突一般指人们知觉到的团体内部或团体之间目标不一致与意见相互分歧而言。从心理学角度看，把冲突理 解为两种目标的互不相容和互相排斥现象，即指个人或团体面临两个互不相容目标时，心理、行为上的矛盾对立状态。

　　29.个人自身心理与行为上的冲突有以下形式与原因 202：

　　双趋式冲突，即指一个人想同时达到两个都喜欢的目标，但又不可兼得，只能取一个舍一个，造成左右为难的冲突形式;

　　双避式冲突，即指一个人想同时回避两个都不喜欢的目标，而又不得不接受其中一个目标时所产生的心理冲突;

　　趋避式冲突，即指一个人想接近某一目标，同时又想回避该目标，不可兼顾，造成“进退维谷”的冲突形式;

　　双重或多重趋避式冲突，即指一个人面对两个或两个以上目标取舍时，处在四选一(即两种取舍)的矛盾状况时，便出现双重趋避式冲突。

　　二、主观题(简答、论述、案例分析)

　　1.团体的功能：

　　(1)团体对组织的作用：有利于团体与组织的决策，能完成特定的工作任务，来实现组织的总目标，这是团体对组织来说最重 要的功能。

　　(2)团体对个体的作用：

　　①满足成员的安全需要。

　　②满足成员的归属需要和社会交往需要。

　　③满足成员的成就感和自我实现的需要，以及责任感和尊重的需要。

　　④增强成员的信心和力量。

　　2.影响团体凝聚力的因素：

　　(1)领导因素对团体凝聚力的影响; (2)团体的同质性对凝聚力的影响;

　　(3)外部的压力对团体凝聚力的影响; (4)团体内部的奖励方式对团体凝聚力的影响;

　　(5)团体成员的荣誉感、成就感、归属感等团队精神和情感对凝聚力的影响;

　　(6)团体的规模、规范与风气对凝聚力的影响;(7)其他因素对团体凝聚力的影响;

　　3.影响人际关系的因素:

　　(1)空间距离与交往频率; (2)相似性与同质;

　　(3)需要、性格、气质的互补作用;(4)能力与专长; (5)仪表

　　4.决策的基本原则:

　　(1)决策目标明确的原则; (2)信息情报准确、充分的原则;

　　(3)多种决策方案中进行优选的原则; (4)可行性论证原则(有效性、可能性、重要性)

　　(5)行动反馈原则等。

　　5.决策类型：

　　根据决策目标的战略地位，可分为战略性决策和战术性决策;

　　根据问题的性质，可分为确定型、非确定型、竞争型决策;

　　应用计算机专门术语还可分为程序性和非程序性决策;

　　根据决策的价值取向可分稳妥性与冒险性决策等。

　　6.团体决策中的优点：

　　(1)集思广益，信息完全; (2)集体讨论，激发想象力、创造性，观点多样;

　　(3)增强成员积极价值观念、民主性与工作热情; (4)团体决策增强科学性水平;

　　(5)增加成员的相互了解和信任，提高接受性水平。

　　7.团体决策存在的问题：

　　(1)团体决策的冒险迁移与保守倾向。冒险和保守是两种极端倾向，对团体决策都是不利的。造成这两种极端倾向可能有以下 的原因：

　　①责任扩散的影响。 ②受团体领导者的影响。

　　③团体中多数人的偏爱与从众心理的作用。④受冒险和保守价值估计的影响

　　(2)团体思维(小团体意识)。所谓团体思维即指小团体意识，是指在凝聚力很高的团体里，团体成员追求一致性的期望很高， 表面的一致性，压制了个人的独立批判的思考能力，破坏了个人实事求是的考虑及道德的判断，阻碍了不同意见的发表，因而 造成错误的决策。

　　8.防止团体思维、民主科学决策的方法

　　集思广益、充分利用可取的信息

　　领导者应保持公正态度，

　　重大决策，先小组讨论，后大组讨论，参考专家意见。

　　已经做出的决策，在实施前，还需复审。

　　为避免团体决策时的责任扩散，在领导班子决策时，采取“问责”制与“决策失误赔偿制”是有效的方法。

　　9.解决团体冲突的原则：

　　提倡和谐发展，引入竞争机制，发展建设性冲突，消除破坏性冲突。

　　要提倡民主，倡导和鼓励员工敢于发表不同意见， 形成生动活泼的局面。

　　要加强信息沟通，提倡意见交流，增加透明度，减少隔阂，缩短心理距离。

　　健全 EA 系统，动员各方面力量做“平衡心理差异”，以及“自我心理调节”工作。

　　10.解决团体冲突的策略：

　　强制(或竞争)策略，坚持性高，又不合作的牺牲对方的策略;

　　退避策略，两个维度都低的逃避对抗的策略;

　　克制策略，合作性高，而坚持性低的牺牲自己，满足对方的和解顺应策略;

　　统合策略，两维均高的求同存异策略;

　　妥协策略，两维适中的双方让步双方权宜接受的策略。

　　11.解决团体冲突的方法：

　　(1)协商谈判法(即求同存异法);(2)寻找外援法或仲裁调解法;

　　(3)权力、权威法; (4)拖延与回避法;

　　(5)合并与兼并法、转移目标法、教育与认知重构法、调整政策或策略方法、解体与重组法等。

　　12.改善人际关系的原则

　　①交互与强化原则;

　　②社会交换(或功利)原则;

　　③人际吸引的增减原则(肯、否定的应用);

　　④情境控制与联结的原则。

　　13.维持团体生存与发展的基本条件是：

　　①团体成员有共同的目标。

　　②为了实现团体目标，团体必须有共同遵守的规范和规则;

　　③团体要满足各个成员的归属感，

　　④团体有一定的结构，每个成员有一定的地位，扮演一定的角色，执行一定的任务，有一定的权利与义务;

　　⑤团体成员之间有工作、信息、思想、情感上的沟通与交流等。

　　23.简述非确定条件下的决策准则

　　可能达到最高回收额的“极大化最高准则”，即“大中取大”的赫威斯决策准则

　　可能达到最低回收额的“极大化最低准则”，即“大中取大的瓦尔德决策准则

　　可能引起决策者避免最大遗憾回收额的“极小化最高准则”，即萨凡奇决策准则

　　机会均等准则

　　第八部分

　　一、选择题(单选、多选)：

　　1.传统的组织观念：组织是为达到共同目标，经过分工和职能分化，运用不同层次的权力和职责，充分调动一群人的积极性， 合理地协调一群人活动的结构系统。

　　2.现代的组织观念特点：

　　(1)组织是一个开放的系统(2)组织是一个社会技术系统。

　　(3)组织是一个整合系统 (4)组织是一个更加权变性、灵活性与适应性的结构系统。

　　3.组织的分类：

　　按组织的规模大小，可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织。

　　按组织的社会职能分类,可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织等。

　　按组织的形成及内部是否有正式分工关系，可分正式组织和非正式组织。

　　4.组织的功能：①整合功能;②协调功能;③实现目标的功能;④维护利益的功能 正所谓“一荣俱荣，一损俱损”。

　　5.古典管理理论：韦伯对组织理论的发展具有深远的影响，被管理学界称为“组织理论之父”。并在 1919 年创立了官僚组织的模式。

　　6.行为组织理论(新古典组织理论)：强调人是组织中的灵魂， 代表人物：梅奥、麦格雷戈、巴纳德、西蒙。行为组织理论对组织理论的主要贡献：一是对古典组织理论的修整和补充;二是系统的研究了非正式组织形态。

　　7.现代组织理论：组织是开放的理性模式: (1)巴纳德的组织理论——社会系统学派(协作意愿、共同目标、信息沟通)(2)德鲁克的组织理论——经验主义学派(目标管理)(3)伯恩斯与史托克的组织理论——机械组织：高度专业化、集权和垂直沟通为特 征;有机组织：工作没有明确界定、自我控制、横向沟通为特征(4)霍曼斯的组织理论——系统理论(5)利克特的“交叠群体” 组织理论(承上启下)(6)组织生命周期理论:创业管理、个人管理、职业管理、行政性组织管理、矩阵式管理阶段。

　　8.控制跨度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属人员的数量总是有限的，组织中每个主管人员直接指挥与监控的下属 数量即控制跨度，也称为管理幅度。研究表明，通常有效的管理幅度是在 7—12 人。

　　9.基本的组织结构形式及特点：

　　(1)直线式组织结构：优点是高层权力集中，职权和职责分工明确，组织结构简单便于统一指挥，集中管理。缺点是对高层管 理者要求较高，缺乏横向的协调关系，缺乏合作。

　　(2)职能式组织结构：优点是分工细，弥补行政领导的不足。缺陷是多头领导，削弱统一指挥。

　　(3)直线职能式组织结构。

　　(4)矩阵式组织结构：使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。

　　(5)事业部式组织结构：此种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。

　　10.组织结构发展的新趋势：组织结构呈扁平化、团队化、网络化、虚拟化、柔性化及边界模糊化的趋势。而以下几种组织机构 的出现一定程度反映了组织结构的未来发展：

　　(1)团队结构：其主要特点是打破部门界限，可以快速地组合，重组解散。

　　(2)无边界组织：减少指挥链，对控制跨度不加以限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

　　(3)虚拟组织：公司在有限资源条件下，为了取得最大竞争优势，只保留关键活动。

　　11.工作设计：为了有效地达到组织目标，促成组织发展，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系 的设计。

　　12.工作扩大化：扩大员工的工作范围或领域，增加工作的内容，以改变员工对常规性的、重复性的简单工作感到单调乏味的状 况，以改善工作和生活质量。

　　13.工作丰富化：指工作的纵向扩大，增大员工在工作计划、决策参与、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工作的 管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。

　　14.组织变革：组织变革是指组织系统为了适应组织外部环境和内部因素的变化，根据组织系统所出现的弊端进行分析、诊断， 对组织结构、功能进行不断调整，改变旧的管理形态，建立新的组织管理形态的一种组织行为和管理过程。

　　勒温的变革模式：解冻-变革-再冻结。

　　二、主观题(简答、论述、案例分析)

　　1. 组织结构设计的基本变量：

　　(1)工作专门化;(2)部门化;(3)命令链;

　　(4)控制跨度;(5)集权与分权;(6)正规化。

　　2. 工作设计的主要内容

　　3. (1)工作内容(2)工作职责(3)工作关系(4)工作结果(5)工作结果的反馈

　　4. 工作设计的具体方法：

　　(1)针对工作内容进行设计的方法：

　　①工作职务轮换是将员工定期地从一种工作岗位轮换到另一种工作岗位，以使员工对不同的工作有更多的了解，并给予员 工长期从事一种单一工作的枯燥乏味的感觉，达到提高生产效率的目的。

　　②工作扩大即扩大员工的工作范围或领域，增加工作的内容，以改变员工对常规性的、重复性的简单工作感到单调乏味的 状况，以改善工作和生活质量。

　　③工作丰富化是指工作的纵向扩大，增大员工在工作计划、决策参与、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工 作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。

　　(2)工作时间设计的方法：

　　①弹性时间制——给予员工在上下班时间上一定的自由处理权。

　　②压缩周工作时间——最常见的形式是：“4/40”，即每周工作 4 天，一天工作10 小时。

　　③缩短工作时间是指每周工作日减少到 4 天，每天仍保持 8 小时工作时间，即实行 32 小时工作制。

　　④工作分享——对于一些任务繁重的工作和不能坚持全日制上班的特殊员工，可以采用工作分享的办法来完成工作任务。

　　⑤电子办公也被称之为“在家办公”。在这种工作方式下，员工在家处理工作并把工作结果通过电子方式传送到公司。

　　5. 组织变革的动力：

　　促使组织变革的起因主要来自外部环境和内部环境两个方面。

　　(1)组织变革的外在压力： ①社会政治压力。②技术进步压力。 ③市场压力。

　　(2)组织变革的内在动力： ①企业战略。 ②组织成员特征。 ③组织成长。

　　6. 组织变革的阻力：

　　来自组织员工对变革的阻力主要涉及以下几方面：

　　①习惯及对它的依赖。②对安全与未知的恐惧。③经济原因。

　　来自组织对变革的阻力主要涉及以下几方面：

　　①结构惯性与人际关系网。②群体惯性与组织规范。③经济利益。

　　7. 简述推行者和变革机构克服变革阻力应采取的策略。答：罗宾斯提出了六种应对变革阻力的策略：

　　(1)教育与沟通。

　　(2)参与变革决策。

　　(3)促进与支持。

　　(4)谈判。

　　(5)操纵和合作。

　　(6)强制。

　　8. 组织发展与组织变革的关系：

　　组织发展是一种动态的组织变革。

　　组织发展需要通过组织变革来实现，组织变革是组织发展的手段。

　　组织变革的目的是使组织得到完善与发展，更有效地行使组织的各种管理职能。

　　和组织变革相比较，组织发展更重视两点：强调调整和改变组织成员的态度和行为活动，强调改变组织本身 对成员行为活动的影响方式。

　　这两点的共同着眼点，就是通过改变组织成员的行为活动来达到提高组织效益的目的。

　　9. 试述组织发展的内容以及干预措施

　　(1)组织发展的内容就是引导组织变革与发展的方向，它决定着组织变革活动的性质和规模。发展方向大致分为四方面内容：

　　①以人为中心的组织发展

　　②以任务和技术为中心的组织发展。

　　③以组织结构为中心的组织发展。

　　④以组织与环境相适应为中心的组织发展。

　　(2)组织发展的干预措施：

　　①敏感性训练。敏感性训练是使我们更多地认识自己及自己对他人影响的一种技术。开始敏感性训练时，没有领导、没有权威、 没有权力地位。参加者开始谈话之前要处于一种真空状态，这是必须的。通过对话，人们开始深入认识自己和他人。应鼓励参 与者在别人看他们时，他们也要看看自己。如果他们想改变，就要试着去做。

　　②调查反馈法。这是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具。调查问卷、面谈等 方式。

　　③过程咨询。

　　④团队建设。

　　⑤群体间关系的开发。

　　第九部分

　　一、选择题(单选、多选)：

　　1.组织文化：组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循与追求的目 标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和，及其在组织活动中的反映。(1110 单)

　　2.组织文化的结构：分为三个层面：物质文化层、精神文化层、制度文化层。

　　(1)物质文化层主要包括：企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物。

　　(2)制度文化层主要包括：工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗。

　　(3)精神文化是组织文化的核心层。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。 主要包括：组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德。

　　3.组织形象：组织成员与社会公众对组织综合评价后所形成的总体印象。

　　4.组织形象评估：认知度、广告接触度、评价度。

　　5.CI 含义：一般中文直译为“企业识别”;多年风行西方的 CI 战略以企业形象战略为核心的企业识别系统被称为当代工业社会 “最时髦的竞争战略”。

　　6.CIS 概念:译为“企业识别系统”，或者“企业形象战略”。是一种将企业经营理念与精神文化，运用整体传达系统(特别是视觉传达系统)传达给企业内部与大众，并使其对企业生产一致的认同感或价值观，从而达到形成良好的企业形象和促销产品的 设计系统。

　　7.CIS 的构成：理念识别(简称 MI)、行为识别(简称BI)、视觉识别(简称 VI)。

　　二、主观题(简答、论述、案例分析)

　　1.组织文化的特性：

　　(1)民族性。 (2)无形与有形性。(3)软约束性。(4)连续性。 (5)创新性。

　　2.组织文化的作用：

　　(1)行为导向作用;(2)行为激励作用;(3)行为协调作用;(4)社会辐射作用。

　　3.组织文化建设的步骤：

　　(1)调查分析阶段。该阶段旨在客观、全面、准确地了解和反馈现有组织文化状况、(2)组织成员的心态和舆论等，为建立与创新 组织文化提供依据。

　　(3)总体规划阶段。该阶段旨在增强组织文化工作的计划性和建立组织文化目的性与有效性。

　　(4)论证试验阶段。该阶段旨在验证上述工作的可行性，了解各方面对拟订方案的认可和支持程度，及时发现并修改其中不合 理部分，完善方案，减少盲目性。

　　(5)传播执行阶段。该阶段是建立组织文化的中心环节，是将规划变成现实，解决旧问题建立新文化的阶段。

　　(6)评估调整阶段。该阶段旨在对组织文化总体规划及执行效果进行测量、检查与评估，找准问题，调整偏差。

　　(7)巩固发展阶段。该阶段的工作重点是在已经建立的组织文化基础上，采用切实有效的多种途径和措施，从精神层面、制度 层面和物质层面等多层面贯彻和渗透组织文化，稳定和巩固已经取得的成果，进一步突出和弘扬组织文化个性，并以此推动组 织的发展，在组织的进取发展中使组织文化走向成熟。

　　4.组织文化建设的原则：

　　(1)目标原则(2)价值原则(3)卓越原则(4)参与原则

　　(5)成效激励原则(6)亲密原则(7)诚信正直原则(8)环境适宜原则

　　5.组织文化建设的心理机制：

　　注意心理定势

　　心理定势即指前面心理活动的经验，对于随后进行的心理活动反应有习惯化与倾向性影响。

　　重视心理强化

　　重视心理强化就是及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为，及时批评或惩罚与组织文化相违背的思想和行为，使奖励 或惩罚尽量成为组织精神的载体，使组织精神变成可见的、可感的、现实性的因素。

　　利用从众心理

　　从众是在群体影响下不知不觉地与大家保持行为一致的社会心理现象。从众的前提是实际存在或想象存在的群体压力，它不同 于行政压力，不具有直接的强制性或威胁性。

　　培养认同心理

　　为了建设优良的组织文化，组织领导者与组织文化必须取得全体员工的认同。员工对组织领导者的认同感一旦产生，就会心甘 情愿地把他所倡导的价值观念、行为规范，当做自己的价值观念、行为规范，从而有助于形成所期望的组织文化。

　　激发模仿心理

　　模仿指个人受到社会刺激后而引起的一种按照别人行为的相似方式行动的倾向，它是社会生活中的一种常见的学习与人际互动 现象。模仿是形成良好组织文化的一个重要的心理机制。

　　化解挫折心理

　　发生一些矛盾和冲突，干部和员工总会在工作和生活中遇到各种困难和逆境。这时，他们就可能产生挫折心理，轻者不利于优 良组织文化的形成，重者还可能发生“康士富连跳”事件。

　　6.组织形象的特征：

　　(1)整体性 (2)主观性 (3)客观性 (4)动态性 (5)相对稳定性

　　7.组织形象的功能：

　　(1)规范与导向功能 (2)凝聚与整合功能 (3)激励功能(4)辐射功能

　　8.CIS 的功能：

　　(1)管理功能。 (2)识别功能。 (3)协调功能。

　　(4)应变功能。 (5)传播功能 。 (6)文化教育功能。

　　9.CIS 设计是组织文化建设的重要内容：

　　CIS 设计制定了目标组织文化模式

　　CIS 的内部实施过程是组织文化的建设过程

　　CIS 的对外实施是组织文化辐射作用的体现

　　10.内容概括为六个大的步骤，其先后顺序依次是：

　　提出CIS 计划。这是导入 CIS 的前提，无论是谁(企业领导者、企业顾问或其它人士)提出，最终都要使得企业最高领导者对CIS 有所了解并对企业内外环境有正确的认识。

　　调査与分析。通过调査研究，找到企业问题的关键所在，是成功实施CIS 的保证。调查内容主要是企业现状和企业形象两方面。

　　确定企业理念。在分析调查结果以后，立足企业历史、现实和未来发展方向，确定企业 的目标、哲学、宗旨、精神、道

　　德、作风等。

　　行为与视觉设计。在企业理念指导下，设计相应企业行为识别要素与视觉识别要素。

　　发布CIS。就是将已制订成熟的CIS 方案向内部员工、新闻界和社会公众公开。

　　CIS 实施。如果不能坚决地贯彻实施，再好的 CIS 方案和计划也无济于事。在实施过 程中，关键在于企业领导者是否有坚定的信念、是否自觉从我做起。

　　第十部分

　　一、选择题(单选、多选)：

　　1.领导：实质是指引和影响个体、团体或组织在一定条件下实现期望目标的行为过程。

　　2.领导者： 领导是一种行为或过程，领导者则是实施领导行为或领导过程的特定个人。

　　3.领导者的一般功能：领导者的基本功能归纳为组织功能和激励功能两个方面

　　4.领导者的角色功能：亨利•明茨伯格教授将组织中领导者的角色归纳为 10 种，并将其进一步概括成三个方面，具体见下表：

 

角色		角色描述
人际关系角色	名誉领导	象征性的首脑，必须履行许多法律性和社会性的例行义务
	领导者	负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责
	联络者	维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息
信息传递角色	监听者	寻求和获取各种信息，以便透彻地了解组织与环境；是组织内部和外部信息的神经 中枢
	传播者	从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员
	发言人	向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果的信息；是组织所在行、业的专家
决策制定角色	企业家	寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划
	危机管理者	当组织面临中大的、意外的动乱时，负责采取补救措施
	资源分配者	负责分配组织的各种资源，批准关于资源的重要决策
	谈判者	在主要的谈判中作为组织的代表

　　5.领导者的影响力：影响力是一个人在与他人交往过程中，影响和改变他人心理和行为的能力。领导者的影响力可以归纳为权 力性影响力和非权力性影响力。权力性影响力由传统因素、职位因素和资历因素三种构成。非权力性影响力由品格、才能、知 识、感情等因素构成。

　　6.领导的类型：

　　(1)领导工作类型： 根据领导者从事的工作性质与职务的不同，可划分：①政治思想领导。主要处理人际关系问题。②业务领导。主要处理“事一物”关系问题。 ③行政领导。主要处理“人一事”关系问题。④学术领导。 是以发挥科技、专家、智囊团体的作用为主要目标的领导类型。

　　(2)领导方式(或作风)类型:根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，勒温等人早在 1937 年通过对团体的实验研究， 提出了专制型、民主型、放任型三种类型的领导。

　　(3)现代领导类型：①独裁专制型：其特点是金科玉律、生杀予夺、有令必行、有禁必止、有违必罚;②经济保健型：强调经 济奖酬、福利待遇、工作保健因素;③支持帮助型：强调创造条件，交互关系、关心推动员工成长、支持帮助员工克服困难;

　　④协同合作型：支持帮助是对个体与团体间的协同合作并延伸为团队式的管理。

　　(4)领导体制的类型：(1)一长制与委员会制;(2)层次制与职能制;(3)一元化与多元化;(4)集权制与分权制。

　　5.领导特质理论：

　　传统的特质理论: 认为领导者的品质来源于生理遗传，是先天具有的，且领导者只有具备这些特性才能成为有效的领导者。

　　现代的特质理论: 认为领导者的特质并非全是与生俱来的，可以在实践中形成，也可以通过训练和培养的方式予以造就。

　　6.领导作风理论—利克特的领导系统： 四类系统：专制集权式、仁慈集权式、协商民主式和参与民主式领导。 利克特认为参与民主式作风的领导者是卓有成效的。

　　7.领导行为理论：

　　(1)四分图理论：将领导行为归纳为两个维度：即关心人与关心工作组织。第一种对组织和人都不关心的领导效能最差;第二 种是关心组织的任务型领导;第三种对组织和人都比较关心的领导行为最有成效;第四种是关心人的人际关系型领导。

　　(2)管理方格理论：在管理四分图的基础上，美国管理学家布莱克和莫顿在1964 年设计了一个管理方格图。

　　(3)领导行为 M 分析模型：日本大阪大学教授三隅二不二将领导的行为方式分为四种类型，即 M、、M、m，用方格图的做法，建立M 领导行为模型。四个区域分别代表低绩效一低维持的小m 区、高绩效一高维持的大M 区，高绩效一低维持的区，低绩效一高维持的 M 区。

　　8.领导情势(权变)理论：

　　(1)领导生命周期理论：

下属成熟度	领导风格
第一阶段	命令型 高工作一低关系
第二阶段	说服型 高工作一高关系
第三阶段	参与型 低工作一高关系
第四阶段	授权型 低工作一低关系

　　费德勒的权变模型：费德勒通过研究证明，在最不利和最有利的两种情况下，采用以“任务为中心”的指令型领导方式， 效果最好，而对于处在中间状态环境，则采用“以人为中心”的宽容性领导方式，效果较好。

　　(2)领导的行为目标导向理论：豪斯四种领导方式：指令型、支持型、参与型、成就型。

　　9.选拔领导人才的原则与素质标准：

　　(1)德与才。 (2)绩与效。 (3)轻与老。 (4)识与能。 (5)稳与新。

　　二、主观题(简答、论述、案例分析)

　　1. 提高领导者影响力的途径：

　　(1)提高非权力性影响力因素要注意：领导者要加强自我意识与品德修养。

　　(2)正确使用权力性影响力要注意

　　通过各种活动形成良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力和非权力性影响力的效能。

　　(3)遵循领导的法则，提高领导与管理艺术，发挥成功的领导影响力的作用。

　　2. 西方领导体制的发展：

　　(1)家长制的行政领导

　　(2)经理制(硬专家)领导

　　(3)职业“软专家”领导

　　(4)专家集团领导

　　(5)新型的知识经理人领导。

　　3. 合理的领导结构：

　　(1)年龄结构，是指领导班子成员的平均年龄和年龄结构比例。

　　(2)知识结构，是指领导班子成员的知识构成状况，将具有不同文化程度和不同专业知识的领导者组成合理的立体结构。

　　(3)智能结构，智能主要包括思维、学习、研究、创造、组织、执行、宣传和公关能力。

　　(4)心理结构，是指领导班子成员气质、性格、品行等个性特征。

　　4. 选拔领导人才必须克服的心理障碍：

　　(1)以貌取人。

　　(2)强调经验、学历或性别，忽视态度和信念。

　　(3)凭直觉仓促做出判断。

　　(4)任人唯熟，任人唯亲。

　　(5)从众效应。此外，还有论资排辈、妒忌心理、习惯心理、近因效应、晕轮效应、社会刻板印象等社会认知偏差，都会影响领 导人才的选拔。

　　5. 选拔领导人才的流程与方法：

　　(1)民主推荐。(2)岗位竞聘。(3)业绩考核。(4)素质评价。(5)岗位模拟测试。

　　6. 考评具体有如下作用：

　　(1)识别作用。 (2)激励作用。 (3)自我完善与成长作用。

　　(4)为领导干部的奖评、晋级、提升和选拔、培训，提供定性与定量的测评和调查依据。

　　7. 考核与评价领导者的原则

　　为保证领导者考评的正常开展，应当在客观公正、实事求是的指导思想下遵循以下原则：

　　(1)自我述职、群众评议、领导考查三结合的原则。

　　(2)定性与定量相结合的原则。

　　(3)主要与次要相结合的原则。

　　(4)静态与动态相结合的原则。

　　(5)稳定与发展相结合的原则。

　　(6)察言观行、以行为主的原则。

　　8. 简述明茨伯格关于领导者角色的功能划分。答:

　　明茨伯格将组织中的领导者的角色归纳为 10 种，并将其进一步概括为三个方面：

　　(1)人际关系角色：名誉领导、领导人、联络者;

　　(2)信息传递角色：监听者、传播者、发言人;

　　(3)决策制定角色：企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者。